Репутация фирмы

Репутация фирмы Monday, November 14, 2016 11:03 PM

Репутация компании — нематериальный актив, который является не чем иным, как оценкой деятельности юридического лица участниками рынка. Репутация фирмы, относясь к нематериальным активам юридических лиц, оценивается и учитывается вместе с авторскими правами, брендами (торговыми марками) и ноу-хау.

Конкурентная среда заставляет компании дорожить своим добрым именем заниматься мониторингом упоминаний о компании в СМИ и других открытых источниках.

В большинстве организаций не уделяют достаточного внимания интернет репутации компании. Тем временем интернет сегодня - это главный источник информации для большей части населения. Когда организация не занимается своим имиджем в интернете, очень быстро честное имя превращается в ничто, и по-другому быть не может, так как невозможно быть идеальной компанией ввиду субъективности мнений различных людей. Репутация фирмы формируется независимо от того, насколько эта организация лояльна к проблемам своих клиентов, так как люди не любят тратить время на написание положительных отзывов в интернете, но негатив, накопившийся внутри, наоборот, просится наружу и оставляет свои следы в сети в виде отрицательных отзывов. В связи с этим большинству компаний требуется управление репутацией фирмы в интернете. В противном случае при наличии в интернете избыточного негатива компания может потерять до 80% своих потенциальных покупателей. И это не цифры с потолка: примеров пренебрежения своей репутацией в интернете очень много, и ощутимого влияния плохой деловой репутации организации на её продажи - не меньше.

Пример плохого управления репутацией в интернет

Входящий в пятерку крупнейших застройщиков России строительный гигант СУ-155. Когда-то пользующийся поддержкой московских властей надежный застройщик, у которого в период кризиса 2008 года начались проблемы с достройкой нескольких объектов, сильно потерял популярность, как среди населения, так и среди инвесторов, и не столько из-за задержек в работе, сколько из-за того, что вовремя не отреагировал на реакцию общественности и не предпринял действий, когда в интернете стали появляться негативные отзывы. Репутация организации в интернете была испорчена. Управление репутацией фирмы было в ее руках, но на тот момент руководство не уделяло этому большого внимания, ведь и других проблем достаточно. Объекты эти, хотя и с задержкой, но сдавались и заселялись, как и у многих других застройщиков в то время, и не должны были вызвать слишком сильной негативной реакции, но в итоге неконтролируемый поток отрицательных отзывов в интернете привел к катастрофическому ухудшению интернет-репутации компании. Возьмите в свои руки бразды управления репутацией фирмы с нашей помощью - защитите свой бизнес от плохих отзывов.

В интернете сейчас практически невозможно найти положительных отзывов о СУ-155,  напротив, количество негативных отзывов зашкаливает за разумные величины. Такое впечатление, что у многих людей появилось хобби по созданию запятнанной репутации, в то время как хорошие отзывы писать стало просто неприлично. В итоге цены на многие квартиры СУ-155 упали, судя по всему, ниже себестоимости, компания упускает прибыли, исчисляемые миллиардами рублей. Репутация компании в сети подпорчена, а из-за недостаточной нацеленности компании на улучшение своей репутации в глазах покупателя потери прибыли фирмы могут продолжаться и в будущем.

Советы, как улучшить репутацию организации

Такая же ситуация может случиться с любой компанией, касалось бы это имя банка или же агентства. Но даже в случае приведенного примера с СУ-155 можно быстро и недорого улучшить имидж компании до приемлемого уровня. Чтобы улучшить информационное поле в интернете, необходимо взять под постоянный контроль результаты первых страниц основных поисковых систем, таких, например, как Яндекс и Google. Постоянно насыщать интернет новой позитивной информацией и отзывами о компании, продвигать эту информацию на верхние строчки поисковиков по определенным запросам и выдавливать в глубь поисковиков всю негативную информацию, до которой практически никто не доберется. Таким образом, при грамотном профессиональном подходе и работе над репутацией фирмы можно улучшить информационное поле о компании, предприятии или человеке недорого и в сжатые сроки (один-три месяца).  Любой человек, ищущий в сети информацию об имидже компании, получит её в объективной оболочке, взвесит все превалирующие плюсы и небольшие минусы и примет положительное решение, не добравшись в поиске до выдавленных субъективных суждений. Когда же хорошей репутации компании в интернете нет, ее надо будет постоянно поддерживать новыми позитивными информационными поводами, ведь управление репутацией фирмы - это не единожды проведенное мероприятие, а постоянное обновление информации, мониторинг изменений. В обратном случае субъективный негатив будет опять проникать на первые страницы поисковиков, полноценного управления не получится.

Источник

Виды деятельности организаций

Виды деятельности организаций Wednesday, October 5, 2016 1:06 PM

Наконец и в России, как и в других странах с рыночными отношениями, можно любому человеку, коллективу, семье, выбрать экономическую деятельность. При этом заниматься можно любым делом, создавать любую форму, которая разрешена законодательством страны.

Обычно при организации бизнеса будущий предприниматель или организация прекрасно представляют, что будут производить, продавать, какие услуги собираются оказывать. Самое основное это отобразить моменты о сфере деятельности в форме, которая требуется в момент заполнения заявления, необходимого при регистрации. Ведь законодательство требует не только назвать вид экономической деятельности, но обозначить ее коды.

Для этого необходимо воспользоваться Общероссийским классификатором видов экономической деятельности ОК029-2001 по состоянию на 2012 год. Общероссийский классификатор заменил ранее существовавший Общесоюзный классификатор. Действует также классификатор ОК029-2007. Чтобы зарегистрировать ИП, юридическое лицо, фермерское хозяйство необходимо использовать коды первой редакции. Это касается использования кодов, принятых еще в первой редакции, и в 2013 году. Наличие двух Классификаторов оправдано различными целями их применения. В первом издании ОКВЭД четко определена задача обозначения основных видов деятельности хозяйствующего субъекта. Для второй редакции ОКВЭД определены совершенно другие задачи. Поэтому использование кодов из ОКВЭД ОК029-2007 может стать причиной отказа в регистрации. Также необходимо учитывать, что виды деятельности указываются в заявлении, а также в Уставе, который требуется от организаций. ИП указывают код выбранной деятельности только в заявлении.

Выбирать вид деятельности следует с чувством большой ответственности, так как от вида деятельности, который выбран, зависит величина налогов, система налогообложения, выплаты страховых сумм, количество требуемой к сдаче отчетности. Остальные нюансы, как форма собственности, организационно-правовая форма, внешняя, внутренняя торговля, коммерческий либо некоммерческий вид деятельности у организации, в ОКВЭД не имеют значения. Классификатор предназначается для классификации видов деятельности, кодирования, получения информации.

Выбирая основную деятельность, указывая ее в документах для регистрации, следует обратить внимание, что некоторые виды деятельности имеют ограничения. Это касается авиации, военного дела, торговли оружием, производства химического оружия, взрывоопасных веществ. Не получится получить разрешение на деятельность, связанную с иммиграционными вопросами, доступом к инвестиционным, пенсионным фондам. Естественно, существует запрет на производство наркотических веществ.

Кроме запрещенных законов видов деятельности для коммерческих организаций. Имеется перечень видов деятельности, которые подлежат обязательному лицензированию. Выбор деятельности, которая подлежит обязательному лицензирования потребует дополнительных затрат и времени при подготовке требуемых документов. И хотя лицензия выдается после регистрации, но начинать работу без лицензии запрещается. Наличие лицензии требуется при осуществлении геодезической, оценочной, страховой, охранной, медицинской, фармацевтической, аудиторской деятельности. Этот список не полный, кроме этого может изменяться.

При выборе деятельности необходимо продумать организационно-правовую форму создаваемой организации, чтобы можно было осуществлять выбранную деятельность. Для некоторых видов деятельности существуют ограничения по правовому статусу. Аудиторская компания не может быть ОАО, государственным или муниципальным унитарным предприятием. Большей свободой в выборе деятельности обладают коммерческие организации в сравнении с унитарными предприятиями или некоммерческими организациями.

Выбирая вид деятельности, следует обратить внимание на характеристики учредителей, их количество, организационно-правовую форму фирмы, величину уставного капитала. Для различного вида деятельности величина уставного капитала будет различной.

Среди организационных вопросов может стать возможность выпуска облигаций, акций и других ценных бумаг, согласие участников предприятия.

Среди разрешенных видов деятельности для коммерческой организации могут стать:

  • производство товаров, различной продукции;
  • добыча сырья, его обработка;
  • сельское и лесное хозяйство, охота, рыболовство, рыбоводство;
  • предоставление услуг, выполнение работ;
  • оптовая, розничная торговля;
  • финансовая, строительная, посредническая деятельность.

В свою очередь производство включает:

  • швейное производство, как создание образцов и пошив спецодежды, одежды из меха, кожи, нательного, постельного белья;
  • издательская деятельность, включающая издание газет, журналов, книг, буклетов, брошюр, карт.

К деятельности объединяющей добычу, переработку сырья, материалов относятся:

  • добыча полезных ископаемых, как добыча торфа, каменного и бурого угля, природного газа, сырой нефти;
  • обрабатывающая промышленность, к которой относится распиловка, строгание, пропитка древесины;
  • производство пищевых продуктов, как переработка консервирование мяса, овощей, рыбы, других морепродуктов.

Сельскохозяйственная деятельность охота, лесное хозяйство объединяет:

  • все виды деятельности, которые относятся к сельскому хозяйству, растениеводство, овощеводство, животноводство, птицеводство. Это выращивание зерновых зернобобовых культур, овощей, фруктов, разведение домашних и лабораторных животных, курей, гусей, пчел;
  • такой вид деятельности, как охота, включает ловлю диких животных, получение из них продуктов питания, кожи, шкур, использование диких животных для зоопарков, цирков, в целях исследования, приручения с последующим использованием как домашних животных;
  • к лесному хозяйству, лесоводству относится деятельность по выращиванию леса, пересадке саженцев, прореживанию и охране лесосек, лесов, выращивание молодых деревьев, лесов, деловой древесины, елок к новому году. Сюда же относится выращивание растений для народных промыслов, как плетение оград, корзин, выращивание сеянцев, заготовка древесины, переработка лесоматериалов, валка леса, последующая обработка, заготовка топлива.

Деятельность по рыболовству и рыбоводству включает:

  • отдельно деятельность рыболовства в районах внутренних и Мирового океана включает добычу китов, морских водорослей, кораллов, моллюсков и ракообразных, иглокожих, черепах. В этот вид деятельности входит сбор раковин, панцирей, добыча жемчуга, включая культивированный. Разделка рыбы, ракообразных, моллюсков и их переработка на рыболовных судах также включена в деятельность рыболовства. К рыболовству помимо уловов и переработки морских рыб, моллюсков, ракообразных включена ловля пресноводных обитателей рек, озер, прудов, водохранилищ;
  • под рыбоводством понимается воспроизводство водных биоресурсов, рыбы. К данному виду деятельности относится разведение мидий, молоди устриц, омаров, креветок, крабов, лангустов, мальков рыб. Эта деятельность включает разведение селекцию, выращивание устриц, съедобных красных и морских водорослей, которые употребляются в пищу, а также содержание моллюсков для сбора жемчуга.

Вид деятельности, который включает оказание услуг, выполнение работ, представляет довольно обширный список, куда входят услуги пассажирского автобусного, железнодорожного транспорта, как продажа билетов, резервирование мест в автобусах, пассажирских поездах, перевозка пассажиров, коммунальные услуги по канализации, центральному отоплению, удалению отходов. Деятельность по выполнению работ, например, по изучению недр, содержит геологоразведочные, геофизические, геохимические работы, которые включают:

  • сбор информации, в которой содержатся данные о местонахождении залежей ископаемых, структуре недр, о залежах подземных вод, ископаемых;
  • съемка масштабов, в которой присутствует геологическая, геоэкологическая, гидрогеологическая съемка. Сюда же входят открытые геологоразведочные, горно-разведочные работы, а также геофизические, гидрогеологические, инженерно-геологические, геофизические, геохимические работы. К работе по изучению недр относится отбор, обработка проб полезных ископаемых, мониторинг состояния вод, как подземных, так и поверхностных, геологических процессов. К этому виду деятельности относят проведение лабораторных исследований горных пород, полезных ископаемых, камеральные работы.

Торговая деятельность включает торговлю продовольственной и промышленной продукцией, которая не запрещена законодательством России. К такой продукции относится автотранспорт, пищевые продукты, напитки, табачные изделия. Это бытовая электротехника и электроприборы, косметика, парфюмерия, текстильные изделия, одежда, обувь, ювелирные изделия. Разрешена деятельность по продаже медицинской и фармацевтической продукции, стройматериалов.

Посредническая деятельность объединяет деятельность индивидуальных предпринимателей, организаций, которая занимается оказанием различных услуг, как предоставление, использование стационарных техсредств рекламы, на которых размещается информация о юридических либо физических лицах, рекламирующих их деятельность, товары, услуги, идеи, начинания. Также это может быть торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая, оптово-посредническая деятельность.

К финансовой деятельности относится банковское, эмиссионное, биржевое, страховое, брокерское дело. К этому виду принадлежит деятельность валютных, фондовых, валютно-фондовых бирж.

В виды деятельности, включенные в строительство, входят работы по разборке и сносу зданий, производству земляных работ, подготовке участка для проведения горных работ. Это и строительство зданий любого назначения, вплоть до строительства атомных электростанций, строительство водных сооружений, проведение отделочных работ, аренда строительного оборудования, машин.

Ознакомившись с информацией о видах деятельности, можно выбирать то дело, которое наиболее подходит коммерческой организации. При этом следует помнить, что количество видов деятельности законодательством России разрешено практически любое. Но благоразумный подход предполагает остановиться максимум на двадцати видах. Во-первых, даже при самостоятельной регистрации и внесении кодов в документы, меньше вероятность ошибок, которые будут истолкованы, как предоставление неверных сведений. А это чревато отказом в регистрации. Во-вторых, большое количество кодов может стать поводом для появления у ФНС требования предъявлять отчетность по некоторым видам деятельности, даже если организация этой деятельностью не занимается. Потребуется сдача нулевой отчетности. В-третьих, изменить или получить новые коды можно при подаче заявления в ИФНС. Правда, это потребует дополнительной оплаты.

Выбрав определенное количество кодов, характеризующих предстоящую деятельность организации, следует выбрать основной вид деятельности, а остальные виды будут дополнительными. Для ИФНС при регистрации следует указывать коды, содержащие не менее трех цифр. Меньшее количество знаков может стать причиной отказа в регистрации. Так как порядок заполнения регламентирован, а допущенные ошибки жестоко караются.

Чтобы законно осуществлять коммерческую деятельность, целью которой является получение прибыли, распределение ее среди учредителей, обязательно следует зарегистрировать организацию в статусе юридического лица в любой организационно-правовой форме. Деятельность без регистрации признается незаконной и преследуется по закону. А это влечет достаточно суровое наказание от уплаты штрафов вплоть до уголовной ответственности.

Взято из классификатор-оквэд.рф

Двенадцать правил взаимоотношений с клиентами

Двенадцать правил взаимоотношений с клиентами Monday, November 14, 2016 11:08 PM

Брэд Кливленд

Если вы до сих пор не уяснили для себя, что же все-таки означают слова “управление взаимоотношениями с клиентами”, знайте, что вы не одиноки. Данное выражение так рекламируют и так широко истолковывают, что результатом стала совершенно неразрешимая путаница. Сначала это считалось новомодным бизнес-течением, но, как известно, мода переменчива как ветер. Но, куда бы он сегодня ни дул, важно помнить, что выстраивание благоприятных взаимоотношений с клиентами никогда не потеряет своей важности для бизнеса. Начиная с городских и сельских лавочек прошедших веков и кончая глобальными предприятиями будущего, принципы, о которых речь пойдет ниже, были и останутся основой создания удачного дела.

Постоянно изучайте ваших клиентов. Это фундамент, на котором зиждется все остальное. Зная своих клиентов, вы можете принимать соответствующие той или иной ситуации решения. Хорошим началом здесь могут послужить “десять заповедей”, которым предприниматель обязан следовать в интересах клиента (см. “Клиент хочет, чтобы вы...”). Как разные клиенты их понимают? Насколько важна, по их мнению, каждая из них? Соберите и проанализируйте всевозможную информацию о своих клиентах, чтобы их узнать лучше. Информация должна быть доступна компетентным сотрудникам, поэтому поместите ее в профили клиентов. И сделайте еще один шаг вперед: реализуйте ваши знания в модели оценки клиента. Понимание ценности взаимоотношений с клиентами необходимо для того, чтобы разумно ими управлять.

Практикуйте индивидуальный подход. Это общеизвестная аксиома. Сила ее заключается в возможности оптимизации ценности взаимоотношений с каждым клиентом на основе индивидуального подхода. Для четко сегментированной клиентуры контакт-центра можно выделить бесплатные междугородные номера, предоставить различные интерактивные услуги, сформировать операторские группы, предусмотреть разные уровни обслуживания, а также обеспечить обслуживание по приоритету. Важно, однако, не разграничение само по себе — на то есть своя технология. Сегментирование должно быть продуманным. Здесь всегда присутствуют некоторые издержки, которые вы должны сопоставить с ожидаемыми преимуществами персонализации. Эффективная стратегия — это поиск пути для оптимизации оценки каждой категории клиентов исходя из потенциального дохода.

Предвидьте нужды клиента. Укрепление взаимоотношений с клиентом во многом положительно сказывается на продажах. Хорошее знание клиентуры предоставляет вам возможность сделать нужное предложение нужному человеку в нужное время. Анализ профилей клиентов, особенно с применением мощного программного инструментария, снабдит вас исчерпывающей информацией о том, кто, что и когда у вас покупает. БД контактов с клиентами позволит вам выявить возможности для целевых продаж, на основе этой информации сформировать соответствующие предложения и передать их операторам, чтобы те могли быстро и эффективно среагировать на звонок клиента, или разместить эти предложения в интерактивных системах. Даже правительство и некоммерческие организации могут руководствоваться таким подходом, чтобы лучше исполнять свои функции, предвосхищая нужды граждан.

Взаимодействуйте с клиентами. Нельзя достигнуть желаемых взаимоотношений с людьми без взаимодействия с ними. Владение информацией о ваших клиентах — это только первая ступень. Используйте эту информацию для углубления отношений с клиентами, когда бы вы с ними ни общались. Здесь не важно, какую технологию вы применяете для общения, поскольку ваши клиенты — люди, а людям нравится, когда их узнают, слушают и понимают. Важную роль в управлении взаимоотношениями с клиентами играет тот факт, даете ли вы им понять, что заинтересованы в них.

Сконцентрируйтесь на результате. В отличие от многих инициатив в сфере бизнес-управления укрепление взаимоотношений с клиентами не сводится к экономии, хотя и влияет на нее. Здесь упор делается скорее на увеличении дохода от текущей клиентуры и стремлении сохранить наибольшее число ценных клиентов. Новый взгляд на взаимоотношения с клиентами может потребовать серьезной перестройки бизнес-процессов в масштабах всего предприятия, что неизбежно приведет к издержкам, которые тем не менее можно оптимизировать. Время телефонного разговора с клиентом, например, можно продлить, если операторы стремятся максимально эффективно использовать любую открывающуюся в процессе общения с ним возможность для продажи. Это всегда окупится сторицей. Подводя черту, можно сказать следующее: не стоит ожидать быстрой окупаемости инвестиций в укрепление взаимоотношений с клиентами, т. е. чего-то вроде сокращения накладных расходов в текущем квартале. Но финансовые результаты должны быть осязаемыми в обозримом будущем.

Повышайте ценность ваших услуг. Лейтмотивом выстраивания взаимоотношений с клиентами является повышение значимости для них вашего бизнеса. Тон здесь задает контакт-центр. Существует много способов быть полезными: оперативно работать с вашими клиентами, своевременно предлагать товары или услуги, точно отвечающие их нуждам. Подобно этому, есть много способов повысить ценность ваших взаимоотношений с клиентами, включая вышеупомянутые “десять заповедей”. Правильное выстраивание ваших взаимоотношений с клиентами принесет выгоду обеим сторонам.

Унифицируйте ваши отношения с клиентами. Один из способов принести пользу вашим покупателям заключается в упрощении процедуры их общения с вашей фирмой. Получите точное представление о каждом своем клиенте, сконцентрировав в нем всю релевантную информацию. Имея полное представление о клиенте, вы можете планировать взаимоотношения с ним, основываясь на его видении вопроса — это принесет дополнительную пользу и даст знать покупателям, что вы о них помните.

Культивируйте взаимодействие и совместное использование информации в масштабах всего предприятия. Для выстраивания взаимоотношений с клиентами недостаточно одного контакт-центра — во взаимодействии с ними должны участвовать все подразделения. Это требование выгодно предприятию, поскольку благодаря ему улучшится внутрикорпоративное общение сотрудников. Возможность получить целостный взгляд на взаимоотношения с каждым клиентом осуществима лишь при условии полноценного участия в этом каждого подразделения, что требует серьезной поддержки, особенно со стороны руководства предприятия. Находясь в фокусе взаимодействия с клиентами, контакт-центр непосредственно заинтересован в развитии взаимодействия различных структур внутри предприятия.

Выработайте систему бизнес-правил для принятия решений. Бизнес-правила позволяют автоматизировать деловые процессы, описывая действия, предпринимаемые в конкретных ситуациях. Это значительно облегчает взаимодействие с клиентами. Разработка бизнес-правил для всей организации — задача непростая, и качество ее выполнения не замедлит сказаться на ваших взаимоотношениях с клиентами. Именно бизнес-правила определяют практическую реализацию ваших стратегических планов.

Вооружите персонал знаниями и опытом. Первое, что нужно сделать в отношении технологической поддержки взаимодействия с клиентами, это установить мощные настольные приложения. Подобно тому как на приборную доску кабины самолета выводится вся информация, необходимая пилоту для выполнения полета в любых условиях, настольное приложение должно выводить на экран все, что известно предприятию о данном клиенте. Более того, в таком приложении должна быть предусмотрена возможность с помощью бизнес-правил динамически изменять экранный вывод с целью поддержки и инструктажа оператора в части оптимизации диалога с клиентом. Но, поскольку не существует наборов бизнес-правил, в которых учтены все возможные ситуации, операторы нуждаются в постоянном тренинге, чтобы уметь принимать правильные решения в любых условиях.

Не теряйте нужных клиентов. Одна из прописных истин бизнеса гласит следующее: дешевле сохранить клиента, чем найти нового, но этот постулат можно развить дальше. Компании извлекут немалую выгоду, если постараются сохранить наиболее ценных своих клиентов, не обязательно всех подряд. Однако имейте в виду, что чересчур увлекаться этим не стоит. Плохое обслуживание “незначительных” клиентов, даже если вы терпите на них убытки, едва ли можно оправдать в глазах общественного мнения.

Помните, что развитие взаимоотношений с клиентами является критичным для успешного ведения бизнеса. Недостаточно применять только нужные инструментарий, технологии и ПО. То, как вы ведете дело, является отражением ваших взаимоотношений с клиентами. Выстраивание таких взаимоотношений требует участия и усердия со стороны всего персонала предприятия, и если все делается правильно, то данная работа никогда не прекратится. Результаты этих усилий воплотятся в процессах постоянного совершенствования бизнес-правил, маркетинговых инициатив и информационной поддержки предприятия.

Заключение

Можете смело следовать приведенным выше правилам. Они придуманы не вчера и, естественно, не утратят своей силы завтра. Включив их в свою бизнес-стратегию, вы будете не только подготовлены к будущим переменам — вы сможете на них влиять!.

Источник

Структура фирм

Структура фирм Monday, November 14, 2016 11:14 PM

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

  • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  • принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.


Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно выраженная ответственность;
  • быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
  • тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).


Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

  • более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

  • недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  • тенденции к чрезмерной централизации управления;
  • аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ).


Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

  • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
  • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
  • основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
  • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
  • в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.


Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура


Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

  • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  • работа в группах создает условия для самосовершенствования;
  • возможность применения эффективных методов планирования и управления;
  • сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

  • усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
  • сложность в координации работ отдельных бригад;
  • высокая квалификация и ответственность персонала;
  • высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

  • высокая гибкость;
  • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

  • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
  • дробление ресурсов между проектами;
  • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
  • усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.


Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
  • более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
  • любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
  • сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

  • трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
  • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
  • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
  • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.

 

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности Р1 Р2 . . . Рк
Операция Q1        
Операция Q2        
. . . .        
Операция Qm        
Услуга S1        
Услуга S2        
. . . .        
Услуга Sm        

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители Операция
Q1
Операция
Q2
. . . . Операция
Qm
Услуга
S1
S2 . . . . Sn
Операция Q1                
Операция Q2                
Операция Qm                
Услуга S1                
Услуга S2                
. . . .                
Услуга Sn                

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций ( рис. 9 ). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.


Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры ( рис. 10 ). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.


Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ.Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Источник

Основные права потребителей

Основные права потребителей Wednesday, October 5, 2016 1:10 PM

Законом "О защите прав потребителей", Гражданским кодексом и другими законодательными актами установлено большое количество прав потребителей. Для их перечисления потребуется значительное время. Делать этого мы не будем, а остановимся на основных правах потребителей. Несомненно к основным правам относятся:

1. Право потребителя на качество товара, работы и услуги

Право потребителя на качество товара, работы и услуги

2. Право на безопасность товара, работы и услуги

Право на безопасность товара, работы и услуги

3. Право на информацию об изготовителе, исполнителе, продавце

Право на информацию об изготовителе, исполнителе, продавце

4. Ряд прав (возврат денег, замена товара, ремонт или уменьшение цены) при обнаружении в товаре недостатков в течении гарантийного срока и при отсутствии гарантии в пределах 2-х лет со дня передачи товара

Ряд прав (возврат денег, замена товара, ремонт или уменьшение цены) при обнаружении в товаре недостатков в течении гарантийного срока и при отсутствии гарантии в пределах 2-х лет со дня передачи товара

5. Право участия в проверке качества товара и право присутствия при экспертизе товара

Право участия в проверке качества товара и право присутствия при экспертизе товара

6. Право на возмещение убытков, возникших вследствие продажи товара ненадлежащего качества

Право на возмещение убытков, возникших вследствие продажи товара ненадлежащего качества

7. Право на возврат денег при нарушении срока передачи полностью или частично предварительно оплаченного товара

Право на возврат денег при нарушении срока передачи полностью или частично предварительно оплаченного товара

8. Право на обмен товаров надлежащего качества

Право на обмен товаров надлежащего качества

9. Право на отказ от товара в любое время до его передачи, а после передачи товара - в течение семи дней при дистанционной продаже

Право на отказ от товара в любое время до его передачи, а после передачи товара - в течение семи дней при дистанционной продаже

10. Право на получение результата работы или услуги в установленный договором срок

Право на получение результата работы или услуги в установленный договором срок

11. Ряд прав (возврат денег, повторное выполнение работы или оказание услуги, устранение недостатков или уменьшение цены) при обнаружении в работе или услуге недостатков в течении гарантийного срока и при отсутствии гарантии в пределах 2-х лет

Ряд прав (возврат денег, повторное выполнение работы или оказание услуги, устранение недостатков или уменьшение цены) при обнаружении в работе или услуге недостатков в течении гарантийного срока и при отсутствии гарантии в пределах 2-х лет

12. Право на отказ от исполнения договора выполнения работ, оказания услуг в любое время

Право на отказ от исполнения договора выполнения работ, оказания услуг в любое время

13. Право на возмещение убытков, возникших при выполнении работ, оказании услуг

Право на возмещение убытков, возникших при выполнении работ, оказании услуг

Привлечение новых клиентов

Привлечение новых клиентов Wednesday, November 29, 2017 12:05 PM

Как найти новых клиентов?

7 важных шагов:

  1. Вам нужен сайт или группа Вконтакте. Отсутствие сайта в современных реалиях к сожалению, уже является дурным тоном Можно использовать социальные сети (Вконтакте, фейсбук и прочие..), которые поддерживают функцию добавления товаров, услуг.
  2. Контекстная реклама в Yandex или Google, также в социальных сетях. Какая именно Вам реклама подойтет, зависит от многих вакторов.
  3. Определите стратегию продвижения услуг и товаров. Иначе все попытки будут разрозненными и не системными. Эффект соответственно, будет слабым при тех же затратах.
  4. Публикуйтесь в каталогах, блогах. очень полезно для интернет продвижения.
  5. Дополнительно размещайте свои услуги в каталогах организаций, сервисах. Отлично подходит сайт Запрос-Ответ, в котором можно указать виды деятельности, и другие опции. Этот сайт сам будет перенаправлять заказы подходящим участникам. Сервис определяет по региону и видам деятельности, кому направлять запросы на услуги от потенциальных клиентов.
  6. Необходимо следить за оптимизацией Вашего собственного сайта, входами на него. Совет: чаще обновляйте информацию на сайте. Для этого подойдет Яндекс Вебмастер или Google Webmaster.
  7. Многие сайты отзывов автоматически находят Вашу организацию и вносят в свой список. Следите за отзывами по поиску.